《激活组织》读后感

时间:2023-06-28 17:50:03 读后感 我要投稿
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《激活组织》读后感

  当阅读了一本名著后,相信大家一定领会了不少东西,这时就有必须要写一篇读后感了!那么读后感到底应该怎么写呢?以下是小编收集整理的《激活组织》读后感,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

《激活组织》读后感

《激活组织》读后感1

  每一个行业都有生命周期,优秀的企业总是能够面向未来,提早布局,寻觅变化和未来的机会,发现可延续增长的路径。这就要求企业有增长型思惟和管理不肯定性的能力,这些不肯定性带来挑战的同时也带来机遇。

  书中提到组织需要驾驭不肯定性,而组织成员具有延续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的进程中,在不断地进化,来应对或转化不肯定性的风险。个体作为组织的基础,个体核心竞争力的融会就是组织的核心竞争力。因此,作为依附组织的个体来讲,只有不进行学习和创新,才能和组织1起成长。

  如何激活组织成员的创造力,正是本书的核心观点,书中有1半的内容都是实践的精华,作者指点我们从7个方面作出根本性的改变:结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体和领导者角色。这7个方面的内容包括了很多前沿的管理理念和方式,结合我公司的实际情况,我对其中“结构”变革方面有以下3点感悟。

  第1、消除结构障碍的方式

  陈教授提到激活组织的第1个方面就是打破内部平衡,我们1直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等,但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构情势,这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低,如此公司虽然有明确的分工,但是缺少协同力。

  管理大师德鲁克说过“未来的组织,是有组织无结构的。”实现这个目标的重要工作就是以任务团队结构取代层次结构,依照顾客的需要而不是依照只能进行组织,从而构成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,强化组织对客户需求情况的反应速度,适应变革的延续性。作者举了韩都衣舍的案例,该企业内部组织体系不再是层级结构,而是小组结构,让每个小组从设计开始,可全程对终究价值负责,让组织可以根据客户需求和市场变化重组组织要素。这类划分小单元、责权利统1的方式,更有益于激活每一个团队的战役力。

  团体公司采取的也是直线职能型组织结构,这类组织结构的优点是既保证了集中统1的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效力不高,增加管理本钱。同时,职能部门缺少弹性,对环境变化的反应迟钝。

  职能部门在每一年做预算的时候,就体现了工作重复的问题,子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算,数据既有交叉重复,报送时间的前后顺序也存在矛盾。因此,这项工作应当由1个小业务单元完成,可每一年从各部门选取1名员工,组成预算管理小组,只下发1套统1的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算,预算小组成员审核终了后,通知子分公司可以开始填制财务预算,整体编制完成后,预算项目小组终究审核汇总,如此,这套表格涵盖业务口径和财务口径预算,便于后期跟踪分析。

  第2、请划分小单元的功能

  稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“寻求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这1原则,就要把组织划分成小的单元,1方面,小单元成员直接接触市场,对顾客的需求可以从各方面进行提升;另外一方面,由于小组成员同享利益,就从控制本钱转向主动协同提高效力。

  划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人材,各个小单元的领导会建立起“自己也是1名经营者”的意识,进而萌发出作为经营者的责任感,尽量地努力提升事迹。同时,小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径,并且每一个人都能从中获得利益,那末自然能激起基层员工的积极性、主动性和创造性。

  作者举了“打造小碧桂园”的成功案例,碧桂园依照区域划分成10个“小碧桂园”,每一个区域的总裁都明晰旗下每一个项目的状态,1个地区负责人说,“这就像碧桂园给了我1个最完善的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。

  团体公司正在组建混装部,这1举措就类似于将公司1项业务划分出来,作为1个小单元,如果权责利分明,团队目标清晰,那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下3家爆破公司,也适用于按不同地区整合成小单元,按地区划分便于项目跟踪和装备管理,读同1地区项目团队之间相互帮扶,共同达成这1地区利润最大化。整合的进程触及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替换包装已成必定的趋势,物竞天择,适者生存。打破内部平衡,让组织更具柔性是必要的选择。

  第3、小单元更利于打造团队文化

  首先,小单元更容易打造轮岗的`机制,给予员工最大化的获得新机会的可能,不允许固化员工的角色和岗位,更有益于每一个员工的成长,同时熟习每一个岗位的工作,更有益于提高团队的协同力,能站在对方的角度思考工作中需要调和的问题。

  其次,我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通,1方面让公司信息透明化,另外一方面允许员工自主表达。想法让小单元信息处于全透明的状态中,利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法,可以提高每一个员工参与度,提高事迹与每一个人相干的时候,员工就可以从工作中取得成绩感,这也就是快乐工作的条件。如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围,营建同等、理解、信任的组织文化氛围,保证成员在组织中的长时间发展观,增进成员和组织共同成长。

  最后,给予员工组织的支持感,让员工感遭到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报,不论是工资增加还是发展机会等重要资源,员工就会增加义务感,并且依照互惠原则,通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。

  团体公司也是非常重视团队建设,参加了公司组织的班组培训,短短3天收获颇丰。每个团队都是小单元,组员为了团队荣誉而贡献自己的气力。正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的1句话,这是1个英雄辈出的时期,更是1个集合智慧的时期。这是1本前沿的管理类读物,信息量巨大,初读此书写下这篇读后感,我会再读第2遍,1定会写出不同的感想。

《激活组织》读后感2

  陈春花教授阐述了这个变化莫测的时代,企业如何应对经营环境的不确定性,结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践,给我们讲了绘声绘色的“一堂课”。

  每个行业都有生命周期,优秀的企业总是能够面向未来,提前布局,寻找变化以及未来的机会,发现可持续增长的路径。这就要求企业有增长型思维和管理不确定性的能力,这些不确定性带来挑战的同时也带来机遇。

  书中提到组织需要驾驭不确定性,而组织成员拥有持续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的过程中,在不断地进化,来应对或转化不确定性的风险。个体作为组织的基础,个体核心竞争力的融合就是组织的核心竞争力。因此,作为依附组织的个体来说,只有不进行学习和创新,才能和组织一起成长。

  如何激活组织成员的创造力,正是本书的核心观点,书中有一半的内容都是实践的精华,作者指导我们从七个方面作出根本性的改变:结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。这七个方面的内容包含了很多前沿的管理理念和方式,结合我公司的实际情况,我对其中“结构”变革方面有以下三点感悟。

  第一、消除结构障碍的方式

  陈教授提到激活组织的第一个方面就是打破内部平衡,我们一直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等,但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构形式,这会造成重复管理成本高、职能部门员参与业务程度低,如此公司虽然有明确的分工,但是缺乏协同力。

  管理大师德鲁克说过“未来的组织,是有组织无结构的。”实现这个目标的首要工作就是以任务团队结构取代层次结构,按照顾客的需要而不是按照只能进行组织,从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,强化组织对客户需求情况的反应速度,适应变革的持续性。作者举了韩都衣舍的案例,该企业内部组织体系不再是层级结构,而是小组结构,让每一个小组从设计开始,可全程对最终价值负责,让组织可以依据客户需求和市场变化重组组织要素。这种划分小单元、责权利统一的方式,更有利于激活每个团队的战斗力。

  集团公司采取的也是直线职能型组织结构,这种组织结构的优点是既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高,增加管理成本。同时,职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。

  职能部门在每年做预算的时候,就体现了工作重复的问题,子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算,数据既有交叉重复,报送时间的先后顺序也存在矛盾。因此,这项工作应该由一个小业务单元完成,可每年从各部门选取一名员工,组成预算管理小组,只下发一套统一的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算,预算小组成员审核完毕后,通知子分公司可以开始填制财务预算,整体编制完成后,预算项目小组最终审核汇总,如此,这套表格涵盖业务口径和财务口径预算,便于后期跟踪分析。

  第二、请划分小单元的功能

  稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,一方面,小单元成员直接接触市场,对顾客的需求可以从各方面进行提升;另一方面,由于小组成员共享利益,就从控制成本转向主动协同提高效率。

  划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人才,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识,进而萌生出作为经营者的.责任感,尽可能地努力提升业绩。同时,小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径,并且每个人都能从中获取利益,那么自然能激发基层员工的积极性、主动性和创造性。

  作者举了“打造小碧桂园”的成功案例,碧桂园按照区域划分成10个“小碧桂园”,每个区域的总裁都明晰旗下每个项目的状况,一个地区负责人说,“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。

  集团公司正在组建混装部,这一举措就类似于将公司一项业务划分出来,作为一个小单元,如果权责利分明,团队目标清晰,那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下三家爆破公司,也适用于按不同地区整合成小单元,按地区划分便于项目跟踪和设备管理,读书笔记同一地区项目团队之间相互帮扶,共同达成这一地区利润最大化。整合的过程涉及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替代包装已成必然的趋势,物竞天择,适者生存。打破内部平衡,让组织更具柔性是必要的选择。

  第三、小单元更利于打造团队文化

  首先,小单元更容易打造轮岗的机制,给予员工最大化的获取新机会的可能,不允许固化员工的角色和岗位,更有利于每个员工的成长,同时熟悉每个岗位的工作,更有利于提高团队的协同力,能站在对方的角度思考工作中需要协调的问题。

  其次,我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通,一方面让公司信息透明化,另一方面允许员工自主表达。设法让小单元信息处于全透明的状态中,利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法,可以提高每个员工参与度,提高业绩与每个人相关的时候,员工就能从工作中获得成就感,这也就是快乐工作的前提。如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围,营造平等、理解、信任的组织文化氛围,保证成员在组织中的长期发展观,促进成员和组织共同成长。

  最后,给予员工组织的支持感,让员工感受到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报,不管是工资增加还是发展机会等重要资源,员工就会增加义务感,并且按照互惠原则,通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。

  集团公司也是非常重视团队建设,参加了公司组织的班组培训,短短三天收获颇丰。每一个团队都是小单元,组员为了团队荣誉而贡献自己的力量。正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的一句话,这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。这是一本前沿的管理类读物,信息量巨大,初读此书写下这篇读后感,我会再读第二遍,一定会写出不同的感想。

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